第三层是可定义层，一般企业能做到这一层已经很不容易了。这一层的公司，已经全面实行标准化和文件化，也能够把运营中找到的技能和窍门形成文件，在组织内有效扩充传播。同时，这些公司也会随时评估和测量这些放入流程的技能，是否符合市场和竞争的变化，加以调整。大部分正处在发展期的企业都处在这一阶段。

第四层是可预测层，能进入这一层的企业已经非常少，在前三层的细节都已经完善的情况下，在这一层，企业透过人力资源管理信息的整理与分析，具备了鉴往知来的预知力，在经验中提取出了有效数据指标，并且对很多此前不可控的变量都能够有效预测，做定量的分析和控制。世界五百强中大多数跨国公司都在这个层次上。

最后，就是第五层，也是最高层——最优化层，能满足这一标准的公司，已经满足了前面四层所有要求，与第四层最大的区别是，这些企业的管理体系已经实现了蜕变，管理体系会自动对自身做出持续性改进，重点是自动和持续。

在这一层中，管理体系可以发现那些流程可以对企业产生最大效益，而那些流程又会减少效益，针对未来市场变化，企业流程如何及时作出相应调整等等。

当然，很正的人力资源成熟度模型现在还没有正式问世，在很多细节上wipro肯定不可能一一符合，但wipro的人力资源成熟度的确达到了“自发优化”的程度。

可能很多人会说，看起来也没什么了不起。但实际上，能做到第四层的公司，已经非常了不起。管理是一门复杂的学科，一个一百人的小公司，同一万名员工的跨国企业，组织的复杂程度完全不同。需要解决的问题相差不止百倍。

没有公司是没有管理问题的，一个百人的公司，可能有十个问题，那么，一个万名员工的公司，按照人员比例相乘，也应该有一千个问题，但如果这个万人公司真的有一千个问题，它早就倒闭了。在正常运营的情况下，可能它有二十个问题，虽然看上去比小公司问题多了一倍，但实际上，两家公司的管理水平天差地别。

有效管理未必能提高业务能力的上限，但一定会提高业务能力的平均线，并且所有业务均稳定在这一平均线的偏差范围内。

对于wipro来说，就意味着，他们做的程序未必是最好的，但接手的所有外包项目，都能过得去，被甲方接受，同时价格和工期也在可控范围。

这种管理上的完善和发展又是怎么来的？是普莱姆基和他的管理团队一点一点抠出来的，是管理团队深入了解企业各项信息和数据、开了无数会议持续改善出来的。

成功有捷径，但持续的成功必然只属于勤奋者。

谁说印度人的管理能力只是让你觉得他有管理能力？

偏见真是害死人，如果只盯着对方奇葩的地方，而忽视了对方的优势和长处，迟早要吃瘪。西方国家唱衰华夏五十年，同样也列举了华夏落后的各种原因。华夏自己这时候也是这样认为，从《丑陋的华夏人》到《夏令营中的较量》，把国民性批的一文不值，也让独生子女们背负上“垮掉的一代”的恶名。

但结果呢？

落后的原因有一万个，而强大的原因有一个就够了。

张晨不由得对自己之前的偏见甚为羞愧，凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。虽然因为业务性质的原因，火种源和atrix都无法用到wipro的管理方式，但这家公司，尤其是管理层给自己的启发太大了。

“普莱姆基先生，对于你提出的合作要求，我也认为可以把一部分项目外包给wipro，具体合作细节安迪鲁宾先生可以全权负责。”参观了一圈，回到会议室的张晨开口道，“听了刚刚普莱姆基先生的讲解，wipro确实是一家很棒的公司，不知道贵司有没有意愿在美国上市，对此，我相信可以提供一定的帮助。”

佩服归佩服，该赚的钱得赚，该坑的也得坑。